『ソフトウェア開発２０１の鉄則』の解説 はこちら
長く IEEE Software 誌の chief editor を勤めている Alan M. Davis 氏の本に、「201 PRINCIPLES OF SOFTWARE DEVELOPMENT」（邦訳名：「ソフトウェア開発２０１の鉄則」松原友夫訳、日経ＢＰ刊、\1,600 見当）という名著があります。いわゆる「ベスト・プラクティス」の集大成で、著者以外にも多くの人の「Principle」を集めたもので、ソフトウェア・エンジニアだけでなく、マネージャーにとっても、とても参考になる本と私は評価しています。ただ、この本は、２０１項の「Principle」を集めたもので、それぞれの原理を味わい、読者自身の仕事に活かすには、多くの知識と経験を必要とするため、おそらく、「もっとなこと」という感想だけで終わってしまう可能性があります。そこで『ＳＣだより』のページで、毎月１項目づつ選んで、その意味や背景、さらには、それを実践するための手掛かりなどを解説していますので、そちらも参考にしてください。
◎ソフトウェア開発組織の問題度チェックリスト(97/6/3)
ソフトウェア・マネージャーの取り組み 、及び、認識しておいて欲しい考え方などについて、述べて見たいと思います。なお、以下の項目の順序には別段意味はありません。
◎リスク管理についての一考察（初掲：04/9/5）
今日、ソフトウェア開発の世界に限らず、「リスク管理」は、マネージメントにとって非常に重要なスキルになってきました。残念ながら、関連する文献を読んでも、リスクの評価に偏っていて、もっと簡単にリスクを発見し、それをつかって軽減措置に繋げる方法についてあまり書かれていません。そこで、このＨＰを使って、私が取り組んできた（現在も指導している）リスク管理の方法を紹介していきます。（なお、ここでは、私の時間の関係から逐次内容を追記していく形をとります）
このマネージャーのページの中で、すでに「「差」から始めるリスク管理」や「リスク管理に取り組もう 」というタイトルで、リスク管理に触れていますが、これらの内容も、加筆した形で今回のページの中に取り込みますので、吸収した時点で既存の記事は削除します。
◎労働基準法第２０条の封印の問題について（03/2/9）一部追加
日本には、労働基準法第２０条を封印している判例があります。約２５年前のこの判例が、今日の日本の企業内の制度をいびつな状態にし、そこにいる労働者の意識をむしばんでいるように思えてなりません。この判例が、いったいどのような問題をもたらしているのか、私の考えるところを述べたいと思います。なお、非常に長文ですので、ご注意ください。11月5日の朝刊各紙に、「解雇ルールの法制化」が報道されています。政府もこのことに気づいていたようです。ただし、ここでどこまで議論され、どのように法制化されるかが問題です。日本経済の「あす」が掛かった問題ですので、状況を追跡していきましょう。（01/11/05 追記）
◎遠心力と求心力（01/02/25）
日本の組織も、これからは遠心力と求心力の中で振り回されることになる。そして求心力がなければ、組織は崩壊する。にもかかわらず、多くの組織では、その努力を怠っている。
◎組織を変化させて欲しい（01/01/18）
２０世紀の最後に出てきたプロセスの改善の動きは、明らかに時代の大きな変化を示している。それは、ソフトウェアの開発プロセスにだけに求められているのではない。変化を封じ込めても、その先には破綻しかない。
◎なぜ独自のシステムを作るのか？（01/01/03）
我が国は、「標準」を求めないことで、結局は選択肢を狭めてきた。
◎日本でベンチャーが育たない理由(00/12/29)
多くの企業が委縮していく中で、次代を担うベンチャーの育成が待たれるが、それを阻む要因がそのままである。
◎課長よ現場に戻ろう(00/10/10)
必要なスキルを身に付けないままでは心もとない。現場に関りながらマネジメントのスキルを身に付けよう
◎マネージャーの教育を急げ(99/12/18)
既存の組織を変えるには、マネージャーの意識と行動が変わることが前提です。
◎ソフトゼネコン (99/7/18)
ソフト業界での「ゼネコン」スタイルが、２０００年問題の進捗状況を隠していないか？
◎ソフト会社の誤算 (99/7/18) （1999.8.7 誤字と説明不足の個所を訂正しました）
「部分」への対応能力だけでは、「全体」には通用しないことに気づくべきとき
◎ソフト会社は先導者たりえるか？ (99/5/6)
自社の要員の教育を顧客にやってもらおうというソフト会社が、２１世紀の先導役を担えるのか？
◎「差」から始めるリスク管理 (98/12/12)
リスクの発見の仕方にもう一つの入り方があります。
◎リスク管理に取り組もう (98/10/18) ←全面改訂！
リスク管理についての正しい認識と、その方法を知らないままで、どうやって２１世紀に臨むつもりか。
◎なぜまともなスケジュールが書かれないのか (98/7/25)
「No schedule」が通用する企業や組織も、まともな「事業計画」を持っていない。
◎いい加減な仕事の仕方は人材の流出を招く(98/7/11)
外資系の企業の進出に伴って有能な人が動き始めた。組織によっては人材の空洞化が起きるだろう。
◎日本が約束したもの (98/6/29)
１９９８年６月２０日、世界に向かって約束したものはいったい何なのか？
◎アウトソーシング(98/1/1)
企業のスリム化のなかで、強者の連合としてのアウトソーシングをどのように取り込めるか？
◎“ゼネラリスト”の行方？(97/12/14)
「総合職」と呼ばれるような旧来の日本的ゼネラリストは終焉を迎えています。
◎マネージャーと“リーダーシップ”(97/10/5)
マネージャーの仕事の半分以上は“リーダーシップ”にあることを忘れていませんか？
◎マネージメント革命(97/9/14)
不覚にも、この国はアメリカで起きていた「マネージメント革命」を見逃した！
◎ハードウェアにも起きる“自由度”の問題(97/9/14)
高密度のＡＳＩＣやゲートアレイの設計では、ソフト部門で起きている問題が起きる！！
◎「管理職」にご注意あれ！(97/8/23)
単なる「管理職」では、この先の橋は渡れない可能性があります。
◎これからの人事と開発現場の在り方(97/7/30)
開発現場に根差した人事に転換しなければ、２１世紀に耐えられる開発組織は作れない
◎「改革」の４つの領域(97/6/26)
プロセスの改善を成功に導くには、４つの領域に存在する問題に同時に取り組むことが重要
◎「組織と幸福について」(97/6/26)
幸福は自分たちで行動して手に入れるもの。もう一度、幸福をもたらす組織について考えよう
◎「“銀の弾丸”って？」(97/6/26)
“銀の弾丸は存在しない”という名言の本当の意味を理解するところから始まる
◎「重職心得箇条」(97/5/3)
現代に生きる江戸時代の（シニア）マネージャーの心得の解説を試みました
◎「間違ったマネージメント」（97/4/28)
マネージャーの役割や正しいマネージメントを振り返ってください
◎これからのソフトウェア・マネージャー(97/3/8)◎マルチワークと生産性要求について (97/2/15)
厳しい生産性の要求をこなすためには、マルチ・ワークは避けられない
◎マルチワークの勧め (97/2/15)
２１世紀に向かって“多重”で仕事をこなす習慣を身に付けてもらう
◎「やらなければならないこと」が出来ない理由(97/1/17)
問題を先送りにしてばかりでは、壁が高くなるだけ
◎“遅いことは「罪」”の感覚を(97/1/12)
判断のスピードが遅いことの弊害を認識して欲しい
◎マネージャーの責任について(97/1/10)
権限の伴わない責任は全うされないという問題について
◎間違った「ＣＳ(customer satisfaction)」の考え方（96/12/26)
ＣＳは双方にとって強くすることに寄与しなければならないのに・・・
◎発表の場を設ける (96/11/24)
個人やチームのスキルを組織のスキルに引き上げるための取り組みとして
◎チーム内の技術移転を進める
技術リーダーに負担が掛かり過ぎる問題を解決すること
◎新しい組織の在り方を求める
「組織」はそれ自体が目的と化す危険を認識し、それに対応すること
◎組織にダイナミズムを持ち込む
前任者のやり方を否定できる空気をつくる
◎市場の要請についての認識
変化する市場の要請を見据えて、これからの組織の向かう方向を示すこと
◎評価のシステムを見直す
新しい組織には新しい評価基準が必要
◎「分かる」の問題についての理解
殆どの問題は此処から発していることを認識し、それに対処すること
◎「全体と部分」について
「全体」の配慮の中の「部分」や、責任範囲と守備範囲の違いについて
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